□本報記者 趙洪亮 通訊員 張朝峰
責(zé)任成本管理是企業(yè)管理的核心和永恒主題，是“興企創(chuàng)效之策”。近兩年，寧夏回族自治區(qū)水利水電工程局（以下簡稱寧工局）積極推行“法人管項目”的“三化”管理，努力向“法制管理”方向發(fā)展。他們以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，以流程固化為手段，以提高創(chuàng)利能力為目標(biāo)，以責(zé)任管控重點環(huán)節(jié)為抓手，以信息化建設(shè)為平臺，以責(zé)任考評為動力，推動企業(yè)由規(guī)模效益向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變。
“建立扁平化的管理組織機構(gòu)，讓最接近成本源頭的人決策，讓管生產(chǎn)的人直接管控成本，改變以前只管執(zhí)行而不管成本的習(xí)慣，把工程計量、財務(wù)、成本核算歸集在項目部，實現(xiàn)權(quán)力、責(zé)任下放，達(dá)到項目過程管理的目的�！睂幑ぞ志珠L余自業(yè)接受記者采訪時，介紹了該局圍繞項目管理強堡壘、構(gòu)建項目管理新常態(tài)的思路和探索。
戰(zhàn)略拓展
建立經(jīng)營體系，強化市場開發(fā)
我國水利水電建設(shè)市場同質(zhì)化競爭不斷加劇，建設(shè)工程的微利時代已經(jīng)到來，施工企業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)性矛盾日益突出、競爭壓力不斷加大等風(fēng)險和挑戰(zhàn)，需要轉(zhuǎn)型升級、追趕發(fā)展和建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，原有的市場營銷管理與運作模式亟須“脫胎換骨”。這是我國目前水電行業(yè)的現(xiàn)狀。
針對這些情況，寧工局進行了深入的思考。余自業(yè)認(rèn)為，水電施工企業(yè)市場營銷要在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期實現(xiàn)自我升級，就要眼睛向內(nèi)，沉下心來站在“頂層設(shè)計”的高度，以戰(zhàn)略體系為先導(dǎo)，大力推進戰(zhàn)略落地和管控體系執(zhí)行，做到計劃對接、主動營銷，統(tǒng)籌需求、整合優(yōu)勢，創(chuàng)造商機、互利共贏，推進企業(yè)發(fā)展模式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式由外延式向注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，建立起高中低上下結(jié)合的一體化營銷體系，快速向產(chǎn)業(yè)多元化、組織標(biāo)準(zhǔn)化、管理現(xiàn)代化、經(jīng)營全國化的一流企業(yè)方向發(fā)展。
首先，寧工局細(xì)分市場，將寧夏水電市場確定為主要市場，青海市場為重點市場，新疆為一般性市場，其他國內(nèi)市場為有限度市場，分別予以不同的經(jīng)營資源配置。其次，開展“大市場、大項目、大客戶”管理，建立項目跟蹤目錄，劃分項目經(jīng)理區(qū)域經(jīng)營職責(zé)，并以明確的獎勵制度調(diào)動一切積極因素，拓展區(qū)內(nèi)外市場。再次，注重標(biāo)前策劃、成本預(yù)測、合同管理、責(zé)任追究等投標(biāo)基礎(chǔ)工作。
寧工局加大與資質(zhì)、實力較強公司的合作力度，2014年與青龍管業(yè)、寧夏建工集團建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，并進行了聯(lián)合體投標(biāo)合作。
完善內(nèi)控
夯實項目基礎(chǔ)，提高管理水平
水電建筑施工企業(yè)有“三件事”：投標(biāo)，施工，算賬收錢。工程項目效益的來源跟這“三件事”緊密相關(guān)。投標(biāo)產(chǎn)生的效益是“經(jīng)營效益”，施工產(chǎn)生的效益是“管理效益”，結(jié)算收款產(chǎn)生的效益是“結(jié)算效益”。只有把三種效益劃分開，才能真正厘清各個管理主體成本管控的相應(yīng)責(zé)任。
寧工局將精細(xì)管理理念與成本管控的重點和著力點有效結(jié)合，學(xué)習(xí)借鑒中建五局“工程項目成本管理方圓圖”管理模式，將項目的合同造價、責(zé)任成本、目標(biāo)成本和實際成本進行區(qū)分，建立起科學(xué)合理的責(zé)任體系，即將經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益分開，使企業(yè)考核獎罰有根有據(jù)；將項目的人工費、材料費、機械費、周材費、現(xiàn)場經(jīng)費等成本費用厘分出來，通過預(yù)算收入、責(zé)任成本、目標(biāo)成本和實際成本這“四算對比”，使收入產(chǎn)出的全過程得到控制，有效地提升企業(yè)管理精細(xì)化程度。
在夯實管理水平上，寧工局從4個方面著手推進項目管理。
——修訂、新訂《施工現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化圖集》《項目成本核結(jié)算管理辦法》等管理制度。
——抓好項目成本全過程管控。扎實開展項目成本測算、優(yōu)化施工方案、細(xì)化管理指標(biāo)、明確考核及獎罰標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)工作，強化勞務(wù)技術(shù)分包、物資采購、設(shè)備租賃三平臺運用。
——在做好全面推行安全標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)工作、安全主體責(zé)任年等工作的同時，重點加強現(xiàn)場隱患排查、駐工地督促整改落實、民工隊伍安全管理等關(guān)鍵性工作，確保450名職工、近萬名勞務(wù)人員安全生產(chǎn)無事故。
——制訂工作計劃，簽訂《科技創(chuàng)新項目任務(wù)書》，提升各項目部管理水平。
確定指標(biāo)
加強責(zé)任制落實，強化目標(biāo)管理
目前水電建筑施工市場競爭日趨激烈，很多水電建筑施工企業(yè)雖然意識到降低工程項目成本的重要性，但項目成本還難以降下來。究其原因：一是對項目成本控制認(rèn)識不足，有些項目簡單地將成本控制的責(zé)任歸于成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度；二是項目成本全過程控制不力，項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力；三是沒有正確處理好工期、質(zhì)量、安全與成本的關(guān)系；四是非生產(chǎn)性開支居高不下，近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快的問題。
寧工局關(guān)注到這一現(xiàn)象后，結(jié)合工程局自身情況認(rèn)真思考，認(rèn)識到：水電建筑工程企業(yè)經(jīng)營管理的對象是一個個工程項目，工程項目是建筑工程企業(yè)一切管理工作的落腳點，企業(yè)各項管理工作必須圍繞工程項目進行，離開項目談管理就是緣木求魚。標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、精細(xì)化必須是工程項目管理的基點，“三化融合”必須在工程項目上展開和進行，以成本管控為主線，也就是建筑施工企業(yè)“三化融合”的基點在“項目”，主線是“成本管控”，關(guān)鍵點是“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”。
為此， 寧工局積極從三個方面實施目標(biāo)管理：一是在以往局與子分公司簽訂生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書基礎(chǔ)上，增加副局長、機關(guān)處（室）責(zé)任書，細(xì)化直管項目部責(zé)任書內(nèi)容。二是將指標(biāo)內(nèi)容分為剛性指標(biāo)和一般性指標(biāo)。三是加強責(zé)任制實施情況的監(jiān)督、檢查、服務(wù)和指導(dǎo)，特別強調(diào)局機關(guān)處室履行對子分公司、項目部的服務(wù)與指導(dǎo)職責(zé)。將局領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)完成情況與工資掛鉤，剛性目標(biāo)是否完成與子分公司、部門主要負(fù)責(zé)人能否任職掛鉤，體現(xiàn)承包的嚴(yán)肅性和管理的剛性要求。
來源：中國水利報 2015年7月22日
